中國的商業戰爭，從根本上來說，經歷了三個最主要的階段。
第一階段叫短缺經濟，是生產端的戰爭。
生產端的戰爭廣東人最厲害，什么都能造。
30年之前，商戰的核心要素叫生產端，廣東人為什么厲害？“三來一補”，什么都能造，所以廣東人最牛的地方在于把整個生產能力都掌握在手下，所以第一部分就是廣州人先富起來，首富在那個時代都是出自廣東。
第二階段是渠道端的戰爭。
點多面廣，渠道滲透率高就可以勝利，因為短缺經濟變成了平衡經濟。
15年之后首富轉場到了浙江人。浙江人比如說宗慶后先生成了首富，他可以賣到250萬個網點。這個時候你會發現企業競爭的核心要素，從生產端轉向了渠道端，你能夠把渠道做得做深、做透，做到每一個毛細血管，這個時候你的實力就更強。
到了今天，渠道端大家的滲透率都越來越高。有了京東、天貓以后，想買的東西買不到的可能性非常小，所以產生了渠道端同質化、生產端過?；膯栴}。
在這個轉變過程中，用戶的選擇權變得越來越大。面對這么多的選擇，每一個品牌必須在消費者大腦中回答一個問題：選擇你而不選擇競爭對手的理由到底是什么？
所以，斗爭核心在哪里？在消費者腦子里，在用戶的體驗上。你相對于競爭對手在消費者的腦子里如何取得優勢位置，這才是問題的核心。
品牌才是核心競爭力
雅詩蘭黛、歐萊雅為什么能夠在電商上賺錢呢？
第一它品牌的自帶流量很高；
第二它同樣打一個廣告，點擊率是你的三倍，成交率是你的好幾倍；
第三是客單價。
他們雖然“雙11”和“6·18”期間也搞促銷，但是他們一代代的產品不斷溢價上來，第八代的雅詩蘭黛小棕瓶和第一代的小棕瓶之間，價格已經有非常大的差異了。
所以，只有品牌深入人心才是得以持續免費的流量值，只有品牌的知名度、認知度、品牌力強，才能提高流量的轉化率，只有品牌的勢能高才能提高產品的議價能力。
今天的可口可樂走傳承路線，“我爺爺的可樂、我爸爸的可樂、我的可口可樂，百年傳承正宗可樂”。百事可樂則相反走，叫年輕一代的選擇，你爺爺、你爸爸都喝，正是我不喝的理由。當你相反走的時候，就贏得了另外一個族群的很大認可。
銷售不要再賣產品，賣服務
正如我們所在的家居行業，這么大的市場，大大小小的競爭對手這么多，無論是定制家居還是成品家具，無論是設計理念還是設計方法，這個市場上永遠不缺比你優秀的人，你如何能夠脫穎而出，讓消費者選擇你的產品呢？
服務！
從消費商踏足你的店面開始，從消費者進入你的官網開始，從消費者與你接觸的第一步開始，用無可挑剔的服務讓消費者感受超值的附加價值，物超所值自然手到擒來。
在今天的中國市場，越來越多中國品牌的崛起不是從低端市場崛起，而是在高端市場崛起。無論什么行業，都要跟隨時代發展的需求，迎合整個消費升級的浪潮。
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